הבראת חברות –לא מדע מדויק

שלום שמי אבי קידר ואני כלכלן יועץ עסקי ומגשר המתמחה בהבראת חברות ושיקום כלכלי ולעמדתי הנחרצת הבראת חברה בקשיים איננה מדע מדויק.

גם אם נאסוף חבורה נכבדת של כלכלנים רואי חשבון ועורכי דין בחדר אחד כולם יפריחו תאוריות באוויר על שיקומה של חברה הנמצאת בדכדוכי גסיסתה ונקבל עשרות דעות שונות ומגוונות ואוסף של אצבעות מאשימות המכוונות כלפי בעלי השליטה.

ואני אטען ש מי שלא חווה את כאב הנפילה ועוצמתה איננו יכול לתת את הפתרון האמיתי.

סיפור אמיתי

לפני כשלש וחצי שנים קיבלתי פניה ממפעל עתיר ידע אשר נקלע לקשיים כלכליים וחובות של עשרות מיליוני  שקלים  והם בשלבים הראשונים של הסדר נושים ואינם יודעים כיצד להתמודד.

המפעל העסיק באותה עת כ 130  עובדים ונחשב לאחד המפעלים הבולטים והדומיננטיים בתחומו.

בסדרת שיחות ראשונה שהתקיימה עם הבעלים הבנתי שמדובר במפעל בעל וותק של עשרות שנים שבתוך תהליכי הצמיחה שלו הספיק לעשות את כל הטעויות הנפוצות אשר נקרות בדרכו של יזם.

ההחלטה כבדת המשקל שרבצה לפתחי הייתה  האם קיים סיכוי סביר לצאת לדרך של שיקום כלכלי ו/או לייעץ לבעלים להניח את המפתחות ולוותר ושלוח את המפעל לדרכו האחרונה בארץ החברות המפורקות.

קל לנו כיועצים לנתח מאזנים בצורה פשוטה ולהבין שהעסק כושל ולוותר, אך קשה יותר להתחבר לתועלת שיכולה לקום ממפעל חי המשמר את מקומות העבודה ותרומתו לענף ולמשק.

ברור יותר כי חברה משוקמת הממשיכה לפעול יכולה להביא תרומה גדולה יותר להחזר החובות לספקים , בנקים,עובדים,מוסדות ועוד ,לעומת חברה המגיעה לסוף דרכה והנזק הכלכלי משליך על כל המעורבים .

תוכנית ההבראה:

השלב הראשוני היה לימוד צרכי העסק והבנה של תהליכי היצור עד למוצר הסופי.

לאחר מכן זיהויי הקשיים הכלכליים שהביאו את העסק למצבו הנוכחי.

מציאת דרכי פעולה אשר יובילו להתייעלות.

הכנת תוכנית הבראה מגובשת אליה נצמדנו כבר מרגע ההפעלה .

ברור היה שיתקיימו שינויים נזילים בכל יום וההבנה כי יש להתכונן לכל תרחיש אפשרי ולהסיר אותו.

חברה אשר נמצאת במצב זה חייבת ללמוד להתנהל עם תזרים מזומנים חיובי וללא אשראי בנקאי ו/או חוץ בנקאי מעצם היותה חברה בקשיים ומודרת אשראי.

השלבים שננקטו.

שלב ראשון:

ראשית סוכם עם בעלי השליטה כי מרגע כניסתי לחברה עוברת האחריות על קבלת ההחלטות אלי כשברור שבנקודת זמן זאת תהיה התנגדות מצד הבעלים לכל מהלך שיתבצע.

צריך לזכור שבעלים של חברה במצב זה מצוי בחרדות וכל שינוי מידי יוביל אותו אל סף התהום וחשיבתו כעת היא אמוציונלית והוא  מונע מפחדים ולחצים בלתי פוסקים.

קושי שעמד לפתחנו הוא צמצום כוח האדם והעמסת תחולת העבודה  הרבה על העובדים שנשארו. משימה כמעט בלתי אפשרית אך הכרחית וכך גם עשיתי בשלב זה .

הצעד הבא והחשוב ביותר היה לאסוף את מנהלי דרג הביניים ולרתום אותם למשימה להצלת החברה ,גם צעד זה קשה במיוחד בשל  התערערות האמון כלפי בעל השליטה וחוסר הביטחון באשר לעתידם הכלכלי.

ראו זה פלא ,אותו דרג מנהלים הפך להיות הכוח המוביל שהניע בכל כוחו את המפעל וצעק "אחרי" כמו שנדרש ממפקד המוביל את חייליו לקרב.

הישיבות הצפופות עם מנהלים אלו לימדו אותי באילו מקומות ניתן להתייעל וכיצד אפשר לצמצם את התקורות הקבועות ואילו דברים חייבים לשמר בכדי להמשיך לעבוד.

השלב השני היה יצירת הקשר עם הלקוחות הקיימים שחששו לגורל הזמנותיהם והמלאי אותו העבירו לצורך השלמת הייצור.

הבהרתי ללקוחות כי החברה מצויה בהליכי הסדר ושיקום כלכלי ויצרנו מעגל אמון המאפשר המשך שיתוף פעולה וכמו כן הוחלט על דיווח חודשי למנהלי הכספים שלהם ובשקיפות מוחלטת על מנת לשמרם.

תוצאת התהליך הזה הביאה לחזרת לקוחות רבים שאפשרו את המשך קיומו של המפעל.

השלב השלישי:

פריסה מחודשת של ההסדרים מול בנקים השונים וקבוצת הנושים שתחת הנאמן להליכי ההסדר.

משראו הבנקים והנאמן את התהליכים המתבצעים בחברה ויישום תהליכי ההבראה קיבלה החברה את מרווח הנשימה הרצוי לה בכדי לתפקד ולהמשיך לייצר .

השלב הרביעי:

עובדים הם הבטן הרכה של מעסיקים וההעדר התשלומים לקופות הפנסיה פוגם עד מאד ברמת הביצועים ותפוקת המפעל .

מחובתו של בעל תפקיד לשמר את העובדים כי הם לב ליבה של המערכת הפועלת ובלעדיהם לא יצלח שום הסדר ולכן פעלתי במהירות להגעה להסדר פרטני עם הקופות ולמתווה שישיב לקופות את כספי העובדים תוך שמירה על זכויותיהם הפנסיוניות.

 עקרון זה היווה תקדים ואפשר המשך העסקתם של העובדים שנשארו  לצד פתרון מלא למפוטרים .

השלב החמישי:

השמיכה הקצרה – מפעל המצוי בקשיים מנוע מלקבל אשראי מספקים ומבנקים שכן אלו אינם מוכנים להעמיד את האשראי המבוקש ולחילופין מתחייבת החברה שלא להגדיל את התחייבויותיה .

במצב זה חייבת החברה לקצר את מועדי התשלומים אותם היא מתעתדת לקבל מהלקוח הסופי וגם אז היא יכולה לשלם לספקיה ועובדיה ע"פ סמיכות קבלת הכספים בלבד.

מצאנו עצמנו מנהלים תעדוף תשלומים  ותמרון יומי של ההוצאות אל מול ההכנסות ולמינם בזכוכית מגדלת.

השלב השישי:

מפעל אשר בעל השליטה בו כבר הקריב את נכסיו האישים בדרך כלל איננו יכול להזרים הון חוזר נוסף לחברה ולכן חשוב היה למצוא משקיע ו/או שותף.

התהליך ארך חודשים רבים של מו"מ עם משקיעים כשבסופו נמצא משקיע אשר רכש את מניות החברה והשלים את ההסדר עד סופו.

גורלו של מפעל זה שפר והוא בדרכו להצלחה וכך גם לשמחתי בעלי השליטה היוצאים אנשים מבוגרים בשנות ה 80 חייהם יחיו את שנותיהם הבאות לטובה נטולי לחצים ודאגות.

דגשים ומסקנות

  1. כבעל תפקיד בחברה גלה אמפטיות לבעלי השליטה והבנה למכאובם אך עליך לקבל שליטה מלאה תוך נטרול הרגש והבנה כי המשימה שלפניך הינה הצלת החברה והעובדים.
  • צור מחויבות עובדים ומנהלים למערכת והרתמות למשימה והפנם כי מנהלי המחלקות ודרג הביניים יודעים היטב את הבעיות השוטפות.
  • שתף את העובדים והמנהלים בדרכי פעולתך והם כבר יכוונו אותך לחוף מבטחים.
  • דאג לפזר סיכונים ולנטרל בעיות תזרים באופן עקבי ויומי נהל איזונים בין ההוצאות להכנסות .
  • נהל דיאלוג שוטף מול בעלי תפקיד אחרים ועם הנושים  ודאג לקבל הסכמה לכל פעולה נדרשת.
  • צמצם כל הוצאה לא חיונית ודחה כל החלטה ברת השפעה כלכלית לטווח קצר שיכולה לזעזע את החברה.
  • נהל את המשבר כאילו היה שלך אבל תוך שיקול דעת והבנת צרכים.
  • משקיעים לרוב מחפשים "מציעות" ולכן נהל מו"מ עם מספר גדול של משקיעים ותגיע לתובנות עמוקות מי הוא המשקיע הנכון ובעל היכולות להמשך חייה של החברה.